Je suis un leader… une question d’attitude (13)

CAROLLE ANNE DESSUREAULT :

Ce treizième article tiré du livre Je suis un leader… une question d’attitude de Yvan Gingras se poursuit avec le développement de l’esprit de collaboration.

N’est-ce pas ce qui manque souvent dans notre vie, de notre part et de celle des autres ? L’esprit de collaboration apporte de l’énergie parce qu’on se sent soutenu, apprécié, unifié. En lisant le texte ci-dessous, je saisis l’importance de comprendre la vision véhiculée par l’équipe afin que chacun apporte sa contribution selon sa personnalité. Les membres d’une équipe sont des poseurs de pierre d’un édifice plus grand qu’eux.

Bonne lecture.

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L’ORGANISATION (2) – DÉVELOPPER L’ESPRIT DE COLLABORATION

 Le travail d’équipe

Le meilleur moyen pour développer l’esprit de collaboration est le travail d’équipe. Une précision s’impose à ce stage-ci, car le concept individu-équipe peut constituer un grand piège. Une polémique peut facilement se soulever à savoir s’il faut prioriser l’individu ou l’équipe. Souvenons-nous que nous sommes tous des êtres distincts et uniques ayant, par le fait même, des destinées diverses. L’équipe n’est rien d’autre que le moyen pour harmoniser les qualités et habiletés individuelles respectives vers une cause commune. Faire du travail d’équipe comme une fin en soi constitue une erreur. L’individu doit ressentir qu’il grandit à travers l’équipe, qu’il se réalise et non qu’il est sacrifié pour l’équipe. Dans ce dernier cas, il adoptera un comportement égoïste.

En sport d’équipe, une des tâches délicates d’un entraîneur est de préparer un système de jeu où les joueurs très talentueux pourront avoir assez de latitude pour s’exprimer, pendant que les joueurs moins habiles y trouveront une opportunité de s’illustrer en jouant un rôle bien défini. Pour créer un esprit de corps, il faut que chaque individu comprenne que la meilleure façon de réaliser ses objectifs individuels est de profiter du talent de ses partenaires de travail ou d’équipe ; et la façon de le faire est de contribuer lui-même au succès de l’équipe. Lorsque tous les membres de l’équipe adhèrent à cette vision, on obtient le «trust » (confiance mutuelle, fiabilité, loyauté). Les joueurs se sentent invulnérables au plan psychologique, émotionnel et physique.

Tous y trouvant leur compte, étant reliés au succès de l’équipe, cela suscite l’esprit de sacrifice des joueurs en faveur de l’équipe dans les moments importants. La différence, c’est que la décision vient du joueur au lieu de lui être imposée ; ainsi, les joueurs agissent en conséquence tant au plan de la performance que de l’esprit d’équipe. Donc, abordons les critères pour former une équipe : la bonne volonté du chef à travailler en équipe, la complémentarité des compétences et la volonté des employés de se surpasser.

LA BONNE VOLONTÉ DU CHEF À TRAVAILLER EN ÉQUIPE 

Le premier indice de bonne volonté du chef à travailler en équipe est de renforcer l’estime de soi chez les employés.

Jeffrey Immelt, nous révèle ceci : « Je recherche une personne très intuitive et avec un grand instinct pour son marché, son travail et ses subordonnées. Je m’informe toujours au sujet de leur équipe. Je veux des gens qui s’entourent de gens. »(15)

Le leader assure un coaching constant, c’est-à-dire qu’il inspire la confiance aux gens en vérifiant les échéanciers et en soutenant régulièrement les employés par des entretiens réguliers leur permettant d’exprimer leurs idées. Blaguer, parler leur langage, rire, demander conseil sont des signes de bonne volonté. Il montre régulièrement les progrès réalisés, donne de l’autonomie, félicite, encourage, laisse prendre des décisions, récompense les réalisations; tout cela se passe sur le terrain. Il donnera aussi, un soutien moral dans les moments difficiles. Il ne résout pas les problèmes à leur place mais les aide à les résoudre ; ça se passe dans le bureau en privé.

Le deuxième indice de la bonne volonté du chef à travailler en équipe est de mettre l’accent sur le positif.

Il corrige en privé et félicite en groupe. Il utilise la méthode sandwich pour apporter les correctifs, qui consiste à mentionner l’erreur (le négatif) entre deux faits positifs en répétant d’abord ce qu’il y avait à faire et complimentant pour ce qui a été bien fait. Puis, il décrit ce qui a été fait. Sans émotion, il mentionne ce qui a échoué et les répercussions probables. Finalement, il répète à nouveau ce qui doit être fait et termine en remerciant pour ce qui a été bien fait.

Il est de mise d’éviter de dire « ce qu’il ne faut pas faire », car cela ne dit pas « quoi faire ». De même, il est préférable de garder un langage simple, sans aller dans les détails. Le but est de clarifier une situation, non pas de l’embrouiller. Ceci me rappelle mes interventions et les correctifs que je donnais aux joueurs d’hockey entre les périodes lorsque j’ai débuté comme entraîneur. Je leur répétais souvent de ne pas faire ceci ou cela, et devinez ce qui arrivait. Voilà, ils répétaient exactement ce que j’avais noté de ne pas faire. J’ai fini par comprendre et par changer la façon de faire mes remarques.

Parfois, collaborer avec la conscience des gens, c’est comme essayer de tenir un poisson mouillé dans nos mains. La personne possède-t-elle encore du désir et de l’intérêt pour la fonction qu’elle occupe ? Ce n’est pas toujours évident. Alors, si avec le temps, nous ne remarquons aucune amélioration en termes de résultat, après s’être assuréS que nous avons nous-mêmes respecté les règles de base de communication, nous devons alors trouver une personne qualifiée et désireuse de prendre la relève. Donc, en résumé : complimenter pour ce qui est bien fait, mentionner nos préoccupations et les conséquences, terminer en répétant le travail à accomplir et ce qui a été bien fait.

Le troisième indice de la bonne volonté du chef à travailler en équipe est d’accepter les différences chez les gens.

Il accepte les gens pour ce qu’ils sont. Une fois que nous comprenons quelqu’un, nous apprenons à l’apprécier. Nous devons porter des jugements sur les faits et les circonstances, non pas sur les gens. Le leader qui respecte ses employés et ses pairs comme des êtres humains sortira toujours gagnant. Trouver des opportunités pour féliciter et louanger celui qui performe et démontrer de l’intérêt envers chacun des employés et ce, à tous les niveaux, sont des marques de respect. Surtout, être toujours sincère et authentique dans nos compliments, et non agir par intérêt personnel. On aura tôt fait de nous démasquer.

LA COMPLÉMENTARITÉ DES COMPÉTENCES

Le deuxième critère pour former une équipe est d’avoir un groupe d’employés aux compétences complémentaires. Les talents sont différents, tant au niveau de l’expérience pertinente que des connaissances. Pourquoi complémentaires et différents et non pas tous des gens aux talents similaires ? Tout simplement parce l’équipe est une entité qui fonctionne exactement comme un individu

En regroupant uniquement des talents similaires, l’équipe se comportera comme l’individu qui n’a développé aucune façon de s’ajuster aux différentes situations qu’il doit affronter. Il manifeste un manque d’équilibre et de maturité. En embauchant des individus qui ont les mêmes qualités, il y aura un manque de diversité et par le fait même un manque d’équilibre qui conduit à des résultats inconsistants et incomplets, puis à l’échec éventuellement.

Donc, en plus d’avoir des individus avec des talents différents et complémentaires, plus il y a d’individus équilibrés (voire matures) au sein de l’équipe, plus l’harmonie et l’esprit de corps s’installera facilement. Moins il y a d’individus équilibrés, plus il sera difficile de créer ce même esprit de corps au sein du groupe. Il en est également ainsi pour la vie de couple. Seule la collaboration peut favoriser le plein potentiel de chaque individu à se manifester.

La première manifestation de la complémentarité des compétences est le fait d’obtenir le maximum de chacun.

Dans la vie, on n’a pas toujours les meilleures cartes dans les mains, alors il faut bien jouer avec les cartes que l’on possède ou si vous préférez savoir jouer les bonnes cartes au bon moment. Le secret qui fera de nous un bon leader et obtenir de bonnes performances consiste non seulement à détecter le talent des gens, mais aussi à y déceler leurs préférences. Qui aime faire quoi ? En quoi sont-ils vraiment compétents ? Puis, laissez-les agir

La deuxième manifestation de la complémentarité des compétences est le fait d’agrandir la zone de confort.

Nous utilisons cette expression plutôt que « sortir de la zone de confort » parce qu’elle nous dispose plus facilement à faire l’effort requis et ne nous donne pas l’impression d’être obligés de faire des efforts surhumains, d’être quelqu’un d’autre. Exceller doit être agréable, un plaisir, l’expérience d’une plus grande expression de notre potentiel.

Évitons le laisser-aller. Il faut avoir de grandes attentes des employés. Après tout, ils sont compétents et c’est la raison laquelle nous les avons engagés. Être exigeant démontre notre considération pour le talent de ceux que nous dirigeons. Portez-vous attention à ceux pour qui vous n’avez pas de respect ? Il faut se souvenir aussi, que là où s’installe le confort, l’aisance et la familiarité, l’humain a tendance à s’encroûter et à se laisser aller. Lorsque nous devenons ennuyés dans une fonction quelconque, c’est un signe de refus d’évoluer.

La troisième manifestation de la complémentarité des compétences est la constance du développement par le coaching et la formation continue.

Par exemple, il faudrait faire de la prévention en testant de nouvelles machines, d’autres postes de travail ou autres choses qui ne peuvent qu’augmenter la polyvalence de tous les employés et leur capacité à se comprendre, à se remplacer de sorte que le secteur d’activités n’est jamais à court si un employé est absent pour une raison quelconque. Dresser la liste des besoins de l’équipe et de ceux de chacun doit être une préoccupation constante du chef d’équipe.  La performance sera toujours tributaire des moyens que nous mettons à la disposition des employés. Attribuons les ressources financières en fonction des priorités et assurons-nous que chacun comprend sa tâche et son rôle dans l’équipe.

LA VOLONTÉ DES EMPLOYÉS À PERFORMER

Finalement les employés sont ceux qui exécutent. Ils sont aussi indispensables que les « penseurs » et les administrateurs. Ils ont droit à un respect aussi grand que les résultats que nous leur demandons d’accomplir. C’est ce qui les incitera à s’appliquer et les conduira à une constance dans l’effort et la performance.

La première manifestation de la volonté des employés à performer est leur réaction face au succès.

Réagissent-ils bien aux félicitations en travaillant mieux plutôt que de s’asseoir sur la « satisfaction de leur ego » ? C’est l’équipe qui gagne ou qui perd, non l’individu. De cette façon tous se sentent protégés si des contre-performances se produisent à l’occasion. La confiance reste élevée. Ceci évite de détruire le moral de l’équipe. Par conséquent, lorsque la confiance n’est pas affectée, l’employé doit se comporter comme tel.

La deuxième manifestation de la volonté des employés à exceller est leur esprit de coopération.

Est-ce qu’ils favorisent la coopération, la collaboration et l’entraide,  plutôt que de se demander : « Qu’est-ce que je peux obtenir de l’autre ? » Cette attitude détruit l’esprit d’équipe et le dévouement. Un groupe de gens qui ne pensent qu’en fonction du « petit moi » au lieu de l’ensemble est un groupe faible et voué à l’échec.

La troisième manifestation de la volonté des employés à performer est le sentiment d’appartenance.

Est-ce qu’ils sont dédiés et désireux de faire plus que leur tâche ? Le désir d’excellence, de voir grandir leurs collègues et leur environnement les préoccupe-t-il ? En d’autres mots : veulent-ils être une « valeur considérée » pour l’entreprise ?

Apprentissage et plaisir sont indissociables, si nous devons soutenir la performance. Le partenariat et les relations gagnant-gagnant peuvent nous propulser bien loin devant les concurrents. Puis retenons bien ceci, les gens de coeur surpassent les gens de tête. Les gens de cœur sont dirigés par l’intuition, la créativité et l’initiative, alors que les gens de tête s’orientent à partir de ce qu’ils connaissent déjà et se confinent dans leurs habitudes.

Ajustement du style de leadership

Il existe beaucoup de théories sur l’art de diriger, mais l’approche permissive en ce qui concerne les groupes et les équipes est la pire de toutes, surtout, s’il y a absence d’une direction claire ou d’un plan précis. Rappelons brièvement que le leadership est avant tout relié aux caractéristiques de celui qui l’exerce, puis à ses comportements et à la situation. C’est le caractère de base d’une personne qui détermine le style de leadership.

Cela dit, le style de leadership doit nécessairement s’ajuster en fonction du niveau des compétences et des attitudes des dirigés. Plus ces deux éléments sont présents, plus les relations interpersonnelles seront favorisées. Lorsque les compétences et les attitudes sont déficientes, le gestionnaire n’aura pas d’autre choix que de mettre l’emphase sur l’exécution des tâches (contrôle). Évidemment, le style de leadership évoluera également, avec la transformation de la maturité des employés au plan professionnel — les compétences, et au plan personnel — les attitudes.

Voici ce que j’ai vécu avec une des équipes d’hockey que j’ai dirigée durant quatre ans. Quand je fus engagé à la mi- saison, l’équipe en était à sa première saison dans la ligue. Le talent était très limité et la discipline totalement absente. Je dus prendre des mesures très draconiennes et exercer des contrôles réguliers pour redresser la situation. Avant mon arrivée, l’équipe avait accumulé 8 points au classement sur une possibilité de 68, soit en 34 joutes. Nous avons terminé la saison avec 43 points, soit 35 points en 38 joutes. En deuxième moitié de saison, nous avions joué tout près de .500, ce qui représentait une performance très respectable dans les circonstances. Inutile de vous dire que je conduisais l’équipe avec une main de fer, mais sans gant de velours !

Puis, nous avons recruté de nouveaux joueurs plus talentueux, échangé ceux qui, même talentueux, ne voulaient pas se plier à la ligne de pensée de l’équipe, de sorte que la qualité et l’attitude des joueurs et les résultats ont beaucoup progressé. À la quatrième année, la façon de diriger était devenue démocratique. Un comité de cinq joueurs avait été formé avec lesquels je partageais les avis sur les actions à prendre pour assurer la bonne performance. C’était une atmosphère de travail complètement différente et intéressante pour tout le monde. La confiance régnait entre les joueurs et l’entraîneur. Nous avions donc passé progressivement du style autocrate à démocrate.

Donc, le leader modifiera et développera son style de leadership au fur et à mesure que les employés se développent eux-mêmes, c’est-à-dire qu’ils améliorent leurs habiletés et leurs attitudes, et ce faisant il grandira avec ses dirigés.

 LES BIENFAITS DE LA COLLABORATION 

Pourquoi est-il si important de faire partie d’une équipe ? Celui qui ne connaît pas le véritable travail d’équipe ne sait pas ce qu’il manque, tant sur les plans humain, professionnel que du groupe de travail. Parce que le travail d’équipe nous amène à dépasser les frontières que nous nous imposons. Faire partie d’une équipe, quelle que soit sa nature, est  à la fois enrichissan, un défi et un privilège.

« L’organisation c’est tellement efficace que même l’ignorance bien organisée est souvent perçue comme de la sagesse. »

 

 

SOURCES

www.coachmanagement.ca

Livre Je suis un leader … une question d’attitude de l’auteur Yvan Gingras

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Carolle Anne Dessureault

Née au Québec, Carolle Anne Dessureault a occupé plusieurs postes en administration, dont celui de vice-présidente dans un parc technologique de la province. Elle est auteure de plusieurs ouvrages. Médaillée d'argent en art oratoire chez Toast Masters, elle a donné des centaines de conférences sur le bien-être intérieur. Elle a voyagé dans une trentaine de pays. Elle croit profondément dans l'épanouissement de la personne par la pratique de l'attention vigilante : la pleine conscience.

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