« Je suis un leader… une question d’attitude » (3)

 

CAROLLE ANNE DESSUREAULT

Voici le troisième article tiré du livre « Je suis un leader…. une question d’attitude » de Yvan Gingras qui porte sur les différents aspects du leadership.

Ma compréhension inconsciente du leadership se limitait à des personnes en poste d’autorité. Cette vision était biaisée parce qu’elle respose davantage sur l’image extérieure sans se soucier de la qualité du savoir-être.

Le vrai leadership se vit en communauté avec les autres.

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LE LEADERSHIP

Le leadership peut se définir comme suit : une situation de prise en charge par une personne en poste d’autorité ou à une personne de manière informelle en raison du respect, de la confiance et du courage qu’elle inspire.

Ces trois aspects découlent de sa capacité d’avoir une vision globale des choses, de la communiquer aux autres et de les mobiliser pour la traduire en plans d’actions et  de réalisations.

Lorsqu’ on dit de manière informelle, cela signifie que la reconnaissance du leadership vient des employés et non de la direction. C’est une reconnaissance non-officielle, mais très puissante. Ainsi, une personne peut occuper un poste de contremaître, ce qui en fait un gestionnaire et lui confère de l’autorité ; cependant, il se peut bien que les employés n’acceptent pas sa façon de diriger, ce qui peut engendrer des difficultés dans l’exécution des tâches. On parlera alors d’absence de leadership.

Un autre exemple est celui qui dirige en se servant d’un employé très compétant bien vu et accepté par ses pairs. Cet employé est le leader même s’il n’a pas l’autorité. Enfin, l’idéal est celui qui occupe la fonction d’autorité et qui a le respect des employés qui travaillent sous sa gouverne ; on dira alors qu’il est un « leader-né. »

Chez Cascades, une société bien connue au Québec, tous les chefs de département et même les directeurs sont suggérés par la direction, mais doivent être acceptés par les employés du département qu’ils dirigeront. Ce qui crée un sentiment d’appartenance hors du commun et des rendements élevés, mais surtout des leaders authentiques.

Le leadership par le service

Le leader est à la disposition de ceux à qui il a délégué de l’autorité avec les responsabilités qui s’y rattachent. Il a le devoir de s’assurer qu’ils ont les outils et les moyens pour accomplir le travail. En ce sens, il est à leur service. Le dicton japonais illustre très bien cet aspect : « S’il travaille pour toi, alors tu travailles pour lui. »

Le leadership s’exerce par le service, l’initiative, la coopération, le soutien réciproque, l’effort, le dynamisme et la contagion, sans utilisation du pouvoir, alors que l’autorité pratique la politique (grenouillage), la manipulation, les menaces, la peur et la justification.

Le leader accorde du crédit à l’employé lorsque c’est mérité ; c’est ce qui pousse l’employé à faire « un pas de plus », à exceller. Le leader n’est jamais impressionné par les résultats si hauts soient-ils ; il est plutôt inspiré, c’est ce qui le pousse à exceller, à faire « un pas de plus. »

Le leader a une vision et il obtient les appuis dont il a besoin pour la concrétiser. Il est capable d’influencer les employés à fournir les efforts nécessaires afin de l’appuyer dans l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Pour cela, il maximise la productivité et la satisfaction des subalternes parce qu’il sait reconnaître et utiliser le talent à bon escient en pratiquant la notion d’efficience : « Soutirer le maximum pour chaque effort, si minime soit-il. » Cette notion n’autorise aucune médiocrité, ni malveillance, ni rancune.

Avoir du leadership, c’est prêcher par l’exemple

À titre de leader, on se doit d’être prêt et volontaire pour faire tout ce qui est nécessaire tant pour notre réussite personnelle que pour celle des autres, peu importe la tâche, même nettoyer un bureau ou aménager une salle ; le leader accepte de se salir les mains. Les vrais leaders veulent toujours contribuer et aider en toutes circonstances.

Le leader existe seulement parce que ses supporteurs, ses fidèles, ses employés lui permettent d’exister. Il n’a pas besoin de fouetter son groupe, mais ce dernier s’attend à une certaine fermeté. D’autre part, si le chef ne prend rien de son public, tôt ou tard il se retrouvera seul. Un bon chef doit toujours adopter le juste milieu et ne donner ni trop, ni trop peu.

Le leadership conduit et alimente les forces internes de l’entreprise, leur permettant de se réaliser et ainsi de développer leurs propres initiatives d’où émanera le leadership de demain. À la fois facilitateur, coach, stimulateur, le leader délègue de plus en plus d’autorité et les responsabilités qui en découlent pour faire grandir son organisation.

Imaginez une pyramide organisationnelle inversée, où les leaders sont au service de leurs forces vives, les employés, afin que ces derniers aient à leur disposition l’essentiel pour fournir le meilleur d’eux-mêmes, devenant ainsi des foyers d’innovations. C’est cette créativité qui permettra de réaliser la vision d’entreprise qui fut un jour rêvée. On dit que l’univers nous enseigne par la nature ; de fait, le leadership fonctionne comme l’arbre :

  • Le leadership est la racine par laquelle l’arbre se nourrit.
  • Le leadership est l’énergie, la sève, qui fait vivre l’entreprise.

Nous conclurons cet aspect de la façon suivante : quand nous nous sentons maîtres de la situation envers les gens que nous dirigeons, nous nous appliquons à leur rendre service.

L’entreprise leader

Avant de passer au chapitre suivant, abordons sommairement le leadership en tant qu’entreprise ou organisme. La culture d’une entreprise en fera une organisation d’avant-garde ou tout simplement une parmi les autres. Si nous voulons faire un changement de culture ou d’orientation, souvenons-nous du principe fondamental suivant : toute méthode de restructuration d’une compagnie est vouée à l’échec à moins qu’il n’y ait une élévation de conscience de la part des employés à tous les niveaux.

 Cette élévation de conscience s’obtient par la compréhension des employés du projet d’entreprise, et se traduit par des comportements correspondant à leur perception et acceptation de l’orientation. Voici donc les critères de l’entreprise leader :

  • Est consciente d’établir une culture et des valeurs d’entreprise à la mesure de ses besoins, dans l’atteinte de ses objectifs d’affaires, et en tenant compte du respect et des besoins de ses employés ;
  • Encourage l’innovation ;
  • Encourage la poursuite d’objectifs à long terme ;
  • Évite la spécialisation à outrance ;
  • Rejette tout credo, rituel, loi, attachant des recettes éprouvées ou des idées préconçues refusant toute remise en question ;
  • Est dépourvue de ligne d’arrivée (finish line). Une entreprise visionnaire est toujours en progrès ;
  • Représente l’entreprise « où il fait bon travailler» .

Pour être plus précis, voici le résultat d’une étude qui a été conduite au cours des années 2000 à 2004 par Hewitt Associates et le magazine « Globe and Mail’s Report Business. » Cette étude avait pour but d’identifier, chaque année, les 50 meilleures entreprises au Canada – ce qui en fait de bonnes entreprises. La SSQ (Services de Santé du Québec) fut une de ces entreprises en 2004.

  1. Une équipe dirigeante efficace, ouverte, attentive, qui se choisira des employés qui comprendront et respecteront les objectifs de l’entreprise ;
  2. Ces employés motivés feront preuve d’engagement face à l’entreprise et seront heureux de contribuer à son succès ;
  3. Un bon plan de management des ressources humaines où on applique les éléments de base :
  4. l’organisation quotidienne ;
  5. les plans d’évaluation de la performance et de développement, mais aussi de bons avantages marginaux pour les employés leur permettant d’évoluer ;
  6. une bonne compréhension par les employés :
  • des buts et objectifs de l’entreprise et du rôle qu’ils ont à jouer pour les atteindre ;
  • sentiment d’engagement à aider l’entreprise à atteindre ses buts ;
  • sentiment de contribution personnelle à la progression de l’entreprise.

Les ressources humaines

À cette étude concluante d’une entreprise florissante, nous ajouterons quelques points sur le plan des ressources humaines.

Lorsqu’on parle d’évaluation de performance et de bonifications, il est de mise de faire une distinction entre un plan qui s’en tient uniquement aux résultats et un autre qui tient compte d’un rendement qualitatif et constant des employés. Cette dernière approche nous semble plus propice pour assurer la réalisation des objectifs à long terme. Pour illustrer notre énoncé, voici un exemple tiré d’une expérience personnelle.

Alors que je dirigeais des équipes d’hockey, j’avais réussi à trouver un moyen d’évaluer la performance de l’équipe en tant que groupe. Une fois les statistiques d’un match compilées, j’avais remarqué que si on atteignait le chiffre 80 et plus, on gagnait plus souvent et surtout plus régulièrement. L’objectif pour les bonis des joueurs avait donc été établi en conséquence. Après un match, si le chiffre 80 était atteint, les joueurs étaient félicités même dans la défaite. On avait bien joué, donc ce n’était qu’une question de temps avant de retrouver le chemin de la victoire. Par contre si on avait gagné la joute avec un résultat inférieur à 80, alors tous étaient prévenus que l’ardeur aux entraînements était de mise, pour éviter que ne s’installe une période léthargique.

Nous n’avons jamais subi deux défaites consécutives durant la saison (72 joutes) et nous avons terminé en tête du championnat et atteint nos objectifs. Les joueurs ont obtenus leurs bonis. C’est donc ce qui cause les résultats qu’il faut bonifier et non le résultat. Et ce qui cause les résultats, c’est la constance de l’effort.

Maintenant, voici quelques suggestions additionnelles au niveau de l’embauche.

Identification et sélection des employés

Nous ne sommes pas des spécialistes en recrutement. Il existe différentes méthodes pour évaluer un candidat : entrevues, tests d’aptitude, tests de personnalité…

Peu importe l’approche choisie, un minimum d’implication de la direction est nécessaire pour favoriser la constance des valeurs propres à l’entreprise. Les compétences étant le critère principal, bien entendu, nous croyons que les critères pour démarquer un candidat d’un autre sont les suivants :

1) L’enthousiasme : cette qualité reflète en général une personne engagée et, par le fait même, responsable.

2) Les valeurs individuelles et les valeurs de l’entreprise : en cernant les valeurs de l’individu, non seulement nous savons si elles correspondent à celles véhiculées par notre entreprise, mais également nous pouvons avoir un bon aperçu de la capacité de discernement de l’individu.

3) La capacité de la personne à aimer les gens : l’harmonie est un élément essentiel dans l’exécution des tâches, et lorsqu’une personne aime les gens c’est plus facile pour tout le monde, surtout dans les moments de tension.

Intégration

Nous venons de recruter la personne qui réalisera concrètement nos initiatives. Plus la nouvelle recrue sera intégrée efficacement à notre équipe et à ses méthodes de travail, meilleures seront les chances de son succès et du nôtre. Il est souhaitable de procéder comme la plupart des compagnies scandinaves et japonaises, c’est-à-dire de confier aux employés confrères du candidat recruté la décision finale après la période de probation.

Formation

Les environnements économiques, techniques et autres évoluent en permanence : « La seule chose qui ne change pas, c’est le changement ! » ou encore « Si une entreprise ou un individu ne progresse pas, elle ou il régresse. » Quelle que soit la méthode utilisée, il est important de faire évoluer son entreprise et ses ressources pour rester compétitif et se développer. Donc la formation continue doit faire partie des prérogatives de l’entreprise.

Si nous avons parlé du leader avant la vision, c’est que les gens achètent le leader d’abord, puis la vision véhiculée par le leader. Très rarement le contraire.

« Je suppose qu’il fut un temps où leadership voulait dire le pouvoir ; mais aujourd’hui ça veut dire s’entendre avec les gens. » (6)

 

Références

Livre Je suis un leader … une question d’attitude de Yvan Gingras

site web www.coachingmanagement.ca

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Carolle Anne Dessureault

Née au Québec, Carolle Anne Dessureault a occupé plusieurs postes en administration, dont celui de vice-présidente dans un parc technologique de la province. Elle est auteure de plusieurs ouvrages. Médaillée d'argent en art oratoire chez Toast Masters, elle a donné des centaines de conférences sur le bien-être intérieur. Elle a voyagé dans une trentaine de pays. Elle croit profondément dans l'épanouissement de la personne par la pratique de l'attention vigilante : la pleine conscience.

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