25. La grande mise à pied

1. LE TRAVAIL DE GRAND-PAPA

Il y a deux siècles, tout le monde travaillait tout le temps; c’était ça, la vie. Il y a cinquante ans, on en était à 8 heures par jour et deux semaines de vacances par année, et le travailleur ordinaire, avec ses cinq années d’école primaire, pouvait s’esquinter plus de 100 000 heures dans sa vie. Aujourd’hui, un travailleur moyen fait 36,7 heures par semaine et prend sa retraite après 25 ans. On ne travaille plus comme avant…

Plus du tout, car votre grand père, s’il voyait ce que nous faisons, hésiterait beaucoup à appeler ça du « travail ». Prenez l’agriculture, les pêcheries, la chasse, les mines, la construction, le transport et toutes les industries manufacturières réunies; est-ce que vous n’avez pas là à peu près tout ce qu’on appelait « travail » il y a quelques générations?

Eh bien grand-papa aurait un choc aujourd’hui, car tout ça ensemble ne donne pas du travail à un travailleur sur trois! Il reste un travailleur sur cinq dans le secteur manufacturier, 8% dans les transports, 6% dans la construction – quand tout va bien – et tout le reste du « vrai » travail de grand-papa – mines, forêts, agriculture, etc. – n’occupe plus cent mille personnes.

Qu’est-ce qu’on a fait des autres? Ils rendent des « services ». Même ceux qui sont restés dans le secteur industriel travaillent de plus en plus en cols blancs, et ne produisent plus eux-mêmes rien de concret: seulement des idées et du papier… Mais il faut faire comprendre à grand-papa qu’un million de travailleurs des « services socio-culturels » qui apportent plus de santé, d’éducation et de loisirs, c’est bien ça, une meilleure qualité de vie.


2. LES JOBS D’HIER

Vive les « services » et la qualité de vie, mais il y a un petit problème à régler. Quand les travailleurs ont commencé à rendre des services plutôt que de produire des biens, la structure de travail qu’on a mise en place pour eux a été calquée sur celle de la production en industrie: on leur a créé des « jobs ».

Dans le secteur industriel, la vieille façon de produire était de découper le travail en activités simples, puis d’embaucher des travailleurs interchangeables dont chacun apprenait, en une heure ou deux, à faire une de ces activités qui devenait sa « job ». C’est un système imbattable.

Imbattable pour fabriquer des chaussures, des jujubes, ou pour faire tout ce qui est programmable. L’ouvrier a son « programme » qui est sa « job », le patron, compte, surveille et paye; le client trouve chaussure à son pied et des jujubes à son goût, puisqu’à partir d’un travail qui demeure largement le même pour chaque ouvrier on peut faire des produits pour tous les goûts.

Mais désormais, ce qui est programmable est fait par des machines. On enlève aux travailleurs le travail bête, pénible, répétitif, le travail d’automates dont on se plaignait tant, et on le fait faire.. par des automates. On a rendu à la Machine ce qui est à la Machine.

Et on cherche à donner aux êtres humains un travail fait pour des êtres humains. Ce qui est le cas quand le travailleur fait un travail qui n’est pas programmable. Quand il apporte ce que la machine ne peut pas donner: l’Imagination, l’Initiative, et l’Interface. Mais, pour ce genre de travail, une « job » ne vaut rien et les « jobs » disparaissent. Elles DOIVENT disparaître.


3. LES FACTEURS « I »

IMAGINATION, INITIATIVE, INTERFACE. C’est ce que la machine ne peut pas apporter. Et ce qu’un être humain ne peut pas apporter correctement non plus dans le cadre d’une « job ». Parce que l’essence d’un système de « jobs », c’est d’avoir des exécutants dont on peut contrôler les tâches pour les ajuster les unes aux autres. Chaque « job » doit avoir son objectif propre qui est une parcelle de l’objectif final, et dont même la qualité soit mesurable. Pour fabriquer les jujubes, il faut que quelqu’un verse la bonne quantité de sucre. Et qu’on le vérifie.

Mais s’il s’agit de mettre une parcelle d’imagination, une miette d’initiative ou d’établir un interface correct avec un autre être humain, le contrôle de qualité pose de sérieux problèmes. Le résultat final espéré est la satisfaction d’un client, mais s’il faut, pour y parvenir, toute une série d’actions et de décisions découlant les unes des autres et dont la qualité de chacune est indispensable pour que ce résultat soit atteint, comment contrôler étape par étape la qualité des « facteurs I » ?

Surtout si le responsable d’une étape n’a pas de contact avec l’utilisateur final, et pire si celui qui reçoit l’output de celui-là n’a pas non plus la même vision que le client en bout de ligne. Pourquoi le psy qui élabore un questionnaire ou le dessinateur qui pense un nouveau logo se tueraient-ils à la tâche pour que Dupont du Marketing ait plus vite l’information qu’il veut?

Questionnaire et logo arriveront à leur heure, et plutôt mal que bien si Dupont s’énerve. Celui qui travaille avec les « facteurs I » est maître de le faire bien ou mal. Celui qui le surveille et qui paye n’y peut rien: il n’y a pas de vrais jujubes à compter.


4. L’INTANGIBLE ESSENTIEL

On peut compter les heures de présence et les papiers remplis. Mais alors, il ne faut pas s’étonner si celui qui est évalué de cette façon met sa priorité sur le temps qui passe, et passe d’abord son temps à remplir des papiers. Or, sans contrôle, la « job » n’est plus une structure efficace.

La « job » n’est pas une structure adéquate pour encadrer le travail non programmable qui va désormais être, de loin, la principale occupation de la main-d’oeuvre. Pour que celui qui utilise ses « facteurs I » soit efficace, il faudrait que le besoin du client soit sa priorité.

Mais la priorité de celui qui travaille dans une « job » ne peut être que les éléments quantifiables que le système des « jobs » prend pour l’évaluer, c’est-à-dire des indicateurs qui ne peuvent mesurer l’essentiel non programmable de son travail: la contribution de sa créativité, de son esprit de décision ou de son talent de communicateur à la satisfaction du besoin du client

Que faut-il faire. Autrefois, quand un travailleur à « job » dans le secteur ide production était évalué et payé par un patron, il cherchait à satisfaire celui qui le payait: son patron. Le principe de base à respecter aujourd’hui est le même, que ce soit dans le secteur des Services ou l’Industrie; c’est que: la satisfaction de celui qui bénéficie du service doit avoir l’effet le plus direct et immédiat possible sur la rémunération de celui qui le rend.

Tout autre système mène à un non-sens, où tout le pouvoir est entre les mains des gens du système et où le client n’en a aucun. Prenons le cas des réseaux de services publics.


5. LES RÉSEAUX LICENCIÉS

A qui peuvent se plaindre efficacement aujourd’hui d’un service maussade, bâclé, tout à fait impersonnel le ou la pensionnaire d’une maison de santé ou les parent d’un enfant en difficultés d’apprentissage? Celui ou celle qui doit faire la queue au guichet d’une quelconque officine de l’État? Au Directeur? Au Ministre? Au Protecteur du Citoyen? Quel pouvoir réel ont ces gens sur l’employé?

De quoi se plaindrait-on, d’ailleurs? Y a-t-il un règlement qui force à sourire, à accélérer, à prendre un appel à 12.01 ou à retourner un patient avec une bonne dose de délicatesse? La vérité, c’est que tout doit se régler entre celui qui fournit le service et celui qui le reçoit. Et la relation doit être égale.

Il faudrait licencier les professionnels des réseaux, les inciter à se regrouper en petites entreprises de services et rémunérer ces équipes par capitation, chaque client « valant » un montant fixe déterminé par l’État pour l’équipe professionnelle à laquelle il apporte sa clientèle. Celui qui rend le service serait alors un travailleur autonome dont le revenu dépendrait du nombre de ses clients, et il aurait intérêt à ce que son client soit satisfait.

On peut concevoir, par exemple, des équipes médicales qui recevraient les patients – leurs clients – dans le cadre d’hôpitaux dont la responsabilité serait uniquement de fournir gîte et couvert et de voir à ce que les équipements fonctionnent. Ces équipes auraient avec leurs patients des relations plus humaine, et il y aurait entre elles et les hôpitaux une relation égale. Même chose en éducation, pour des équipes d’enseignants, remplaçant seulement les mots « hôpital » par « école » et « patient » par « élève ».


6. LE TRAVAIL EN ÉQUIPES

Il n’y a pas que dans le secteur des services publics que la « job » tend à disparaître. Dans le secteur de la production, il n’est pas efficace de traiter les opérateurs de machines comme des machines. Si leur travail est programmable, on les remplace par des machines; sinon, on apprend à les traiter en êtres humains.

Et quand on arrive au palier des « facteurs I » où la machine ne suffit plus, il devient bien plus efficace de renoncer à la structure de « jobs » et à une hiérarchie formelle. Mieux vaut des employés qui participent aux profits ou qu’on paye à commissions et qui s’identifient à une équipe en y mettant leur coeur.

Mais il est plus facile de s’identifier à un petit groupe qu’à un grand. Les grandes entreprises l’ont compris et ont commencé à se scinder en divisions, en centres de profit, etc. On peut aller plus loin. On peut laisser à des équipes de travail, créées au sein d’une compagnie, la responsabilité totale d’un ou plusieurs éléments d’un projet, les laissant libre de s’organiser elles-mêmes pour les exécuter et les rémunérant au contrat.

On peut même laisser ces équipes se constituer en sociétés, traitant avec la grande entreprise sur la base de devis et propositions, et faisant un profit qui devient leur rémunération. Rien ne s’opposant d’ailleurs à ce qu’elles sous-traitent elles-mêmes à d’autres.

Tout le système de production peut devenir ainsi, non plus un ensemble de « jobs », mais un réseau d’équipes de travail à échelle humaine, un cadre dans lequel des travailleurs autonomes développent leurs « facteurs I ».


7. BON BOSS ET PIRANHAS

Il ne restera pas, dans vingt ans, 10% de la main d’oeuvre dans le secteur manufacturier. Et dans une économie de services de ce type, les petits poissons mangent les gros, la grande entreprise ne peut pas concurrencer une petite: sa supervision est trop rigide, son temps de réaction trop lent et la motivation de ses salariés insuffisante. Déjà, 80% du travail au Québec est créé dans les PME: les piranhas dévorent déjà les requins

Il faut comprendre cette transformation en structures de travail à échelle humaine qui va de paire avec l’automatisation. Il faut l’encourager. Parce qu’on ne parle pas de petites entreprises style XIXème siècle, avec un patron exploiteur et des employés mal payés. On parle de petites équipes de travailleurs complémentaires, au sein desquelles une supériorité tranquille du savoir remplace la hiérarchie formelle, celle-ci ne pouvant plus fonctionner quand le travailleur lui-même est le seul qui sait vraiment comment accomplir sa propre tâche.

On doit bien écouter l’ingénieur qui parle d’ingénierie, le comptable qui parle de chiffres et l’électrotechnicien qui parle de la maintenance des automates programmables. Et aucun de ces travailleurs n’étant moins indispensable que les autres à l’équipe, on pourra les laisser régler entre eux la question du partage des profits qui constitueront leur rémunération. Le travailleur sera pour lui-même un bon boss.. et aura la job la plus « steady » qu’on puisse espérer dans ce monde en changement.

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